FREMTIDENS LEDERE

NAVN: ALEXANDER MADSEN SANDVIK
FAG: STIPENDIAT VED INSTITUTT FOR
STRATEGI OG LEDELSE, NORGES HANDELSHØYSKOLE

I FREMTIDEN KAN MEDARBEIDERNE I MANGE TILFELLER VÆRE MINST LIKE VIKTIG SOM LEDERN. DETTE GJØR AT FREMTIDENS LEDERE MÅ FINNE NYE MÅTER Å OPPNÅ INNFLYTELSE HOS MEDARBEIDERNE. FREMTIDENS LEDERE ER TRANSFORMERENDE LEDERE SOM FÅR MEDARBEIDERNE TIL Å YTE MER ENN DET SOM ER FORVENTET AV DEM GJENNOM ET KOLLEKTIVT ENGASJEMENT DER HVER ENKELT BIDRAR TIL Å REALISERE ORGANISASJONENS VISJONER.

I GODE TIDER er det lett å overse betydningen av ledelse. Men ledelse har alltid betydning, og har aldri hatt større betydning i vårt samfunn enn nå. Både nasjonalt og internasjonalt tar ledere valg som er med på å legge grunnlaget for fremtiden. Nasjonale ledere kan ta valg om å sende unge mennesker i krig og legge premisser for om isbreer i fremtiden kun er å finne på museer. I vonde tider har ledere stått for misbruk av makt, og utnyttelse av andre mennesker som har ført til både drap og lemlestelser. I arbeidslivet har ledere mindre makt, men de kan forme hverdagen til gode eller dårlige opplevelser. Vi kan også oppleve at ledere utnytter medarbeidere. En god leder kan få medarbeideren til å føle seg verdifull, mens en dårlig leder kan ødelegge hverdagen og få medarbeideren til å føle seg mindreverdig. Fokuset for denne artikkelen er ikke hvem lederen er, men mer hva lederen gjør for å være en effektiv leder overfor medarbeiderne.

NESTEN ALLE definisjoner av ledelse består av en leder og en eller flere medarbeidere. Uten noen å lede er det vanskelig å snakke om ledelse. I tillegg handler ledelse om innflytelse, og hvordan man oppnår innflytelse hos medarbeiderne. Nyere teorier har definert ledelse som en prosess der man motiverer mennesker til å arbeide sammen mot et mål. Det er spesielt forholdet til medarbeideren som har endret seg i løpet av det siste århundret. I det industrielle samfunnet var lederen plassert over medarbeideren med virkemidler som makt og kontroll. Overgangen til det postindustrielle samfunnet på 1970-tallet førte til at medarbeideren fikk høyere kompetanse, og dermed også mer innflytelse. En følge av dette er at leder og medarbeider har blitt mer sidestilte, og at lederen må finne nye virkemidler. I vår tid skal vi ikke lete lenge før vi finner aktuelle nyhetssaker om ledere som har måttet fratre sin lederposisjon på grunn av makt og kontroll. Monica Kristensen Solås (Redningsselskapet), Gerd-Liv Valla (LO) og Karl-Arne Johannessen (Norges Idrettsforbund) er eksempler på ledere som nylig har fått kritikk for bruk av makt og lederstil. Fremtidens ledere må finne nye måter å lede på, og for å sette det på spissen: medarbeideren vil være viktigere enn lederen. Tradisjonell ledelsesteori blir oppfattet som transaksjonsledelse der det foregår et bytte mellom leder og medarbeider. I transformasjonsledelse omformer (transformerer) lederen ideene om hva virksomheten er og skal være fra egne interesser til et kollektivt engasjement hvor hver enkelt bidrar til å realisere organisasjonens visjoner. Fremtidens ledere er transformerende ledere som får medarbeiderne til å yte mer.

TEORIEN OM Transformasjonsledelse (Bass, 2006) har ført til et nytt paradigme innenfor ledelsesforskningen siden den for første gang ble presentert i 1985. Det var under debatten om forskjellen mellom lederskap og administrasjon (leadership and management) at den politiske vitenskapsmannen James McGregor Burns (1978) introduserte to typer lederatferd, transformasjon og transaksjon. Burns forstår ledelse som et bytteforhold mellom leder og medarbeider, der den transformerende leder viser vei ved å definere nye mulige mål som medarbeideren ønsker å realisere. På den andre siden har vi transaksjonsledelse som er et mer instrumentelt bytteforhold der en blir enig om innsats og belønning for ytelse. Burns så for seg lederen som i et kontinuum der transaksjonsledelse var på den ene siden og transformasjonsledelse på den andre, og at lederen måtte velge hva som skulle vektlegges.

hm
illustrasjon: MADS IVERSEN + aka@uib.no

DET VAR PÅ BAKGRUNN av Burns (1978) sine tanker at Bass (1985) kom frem til teorien om transformasjonsledelse. Bass (1985) definerer ledelse ved lederens effekt på medarbeideren og hvordan man som leder oppnår innflytelse hos medarbeiderne. Teorien prøver å forklare hvordan en får medarbeidere til å gi av seg selv, hengi seg til vanskelige mål og yte mer enn det som er forventet av dem. Bass (1985) nyutvikling er at han ser for seg transformasjon og transaksjon som to separate dimensjoner, i stedet for Burns sin ene dimensjon. Bass sin argumentasjon er at en leder kan både være transformerende og transaksjonell. I tillegg identifiserer Bass (1985) mer presist de ulike lederatferdene der Burns (1978) mer presenterer en generell oversikt. I henhold til Bass (1985) er det vesentligste elementet i transformasjonsledelse hvordan lederen omformer (transformerer) sine ideer om hva virksomheten er og skal være fra egne interesser til kollektivt engasjement hvor hver enkelt bidrar til å realisere organisasjonens visjoner. De underliggende prosessene beskriver hvordan lederen motiverer medarbeiderne ved å ta hensyn og sette individuelle mål ved autonomi og bemyndiggjøring av innsats. Forskjellen mellom transaksjons- og transformasjonsledelse er støttet i forskning, og det er en betydelig mengde forskning som støtter at transformasjonsledelse er effektiv innenfor en rekke sektorer: det private, offentlige, militære, utdanningsinstitusjoner og frivillige organisasjoner (Bass, 2006).

I HENHOLD TIL BASS (1985, 2006) teori består transformasjonsledelse av fire komponenter; (i) idealisert innflytelse, (ii) inspirerende motivasjon, (iii) intellektuell stimulering og (iv) individualisert oppmerksomhet. Transaksjonsledelse består av (v) betinget belønning, (vi) ledelse ved unntak og (vii) la-det-skure-ledelse.

(I) IDEALISERT INNFLYTELSE er når lederen er en rollemodell for medarbeiderne. Lederen er sett på som et forbilde som en har tillit til og stoler på. Det er to måter en leder kan påvirke medarbeideren på: (a) ved sin egen atferd og (b) ved hendelser som blir attribuert til lederen. I tillegg er lederne ved denne komponenten kjent for å ta risiko, ha tillit og demonstrere høy moralsk og etisk standard. (ii) Inspirerende motivasjon er ledere som motiverer og inspirerer medarbeiderne ved å gi dem meningsfulle og utfordrende oppgaver. Lederen setter høye krav ved å formidle entusiasme, lagånd og optimisme. Videre er det viktig at lederen er inkluderende og demokratisk. I følge Bass (1985) kan kombinasjonen av (i) idealisert innflytelse og (ii) inspirerende motivasjon utgjøre karismatisk-inspirerende ledelse som er samme lederatferder som beskrevet i House (1977) sin karismatiske ledelsesteori. (iii) Intellektuell stimulering er ledere som stimulerer sine medarbeidere til å være innovative og kreative ved å utfordre dem, omforme problemene og finne løsninger på nye måter. Medarbeiderne er utfordret til å være kreative uten at de kritiseres offentlig. (iv) Individualisert oppmerksomhet er når ledere tar hensyn og har omsorg for medarbeiderne ved å opptre som en veileder og mentor. Medarbeiderne blir utviklet og stimulert til å yte mer ved at lederen sørger for en støttende kultur, et læringsmiljø, fellesskap og samhold på arbeidsplassen. Det er her viktig at medarbeiderne kan oppnå anerkjennelse og at lederen er flink til å ivareta de enkeltes behov.

Figur 1 - Fullspektrumsmodellen
Figur 1 – Fullspektrumsmodellen

VED TRANSAKSJONSLEDELSE har vi følgende komponenter: (v) Betinget belønning er når lederen forhandler frem innsats i henhold til belønning. Medarbeideren blir belønnet for målt innsats. En forutsetning er at belønningen skal være fysisk, og det vanligste virkemiddelet er lønn. (vi) Ledelse ved unntak kan forekomme i to former: aktiv og passiv. Aktiv ledelse ved unntak er at lederen overvåker arbeidet, og korrigerer atferd når medarbeideren avviker fra forventningene. Passiv ledelse ved unntak er at lederen kun korrigerer atferd når en feil har oppstått. Aktiv ledelse ved unntak kan være effektivt i situasjoner der fokus på sikkerhet er høy. Passiv ledelse ved unntak kan være viktig når lederen har delegert ansvar til andre. Den siste formen for transaksjonsledelse er (vii) la-det-skure-ledelse, som er fravær eller mangel på ledelse. Dette er den minst effektive formen for ledelse i forhold til alle de andre lederstilene. Beslutninger blir ikke tatt, initiativ er fraværende og ansvar for ledelse er ignorert. Lederen vil overlate ansvaret til medarbeiderne, og det vil være opp til hver enkelt om arbeidet blir utført.

HVIS VI KOMBINERER de to dimensjonene: transaksjons- og transformasjonsledelse i et rammeverk, får vi det Bass kaller for fullspektrumsmodellen (figur 1). I henhold til Bass (1985, 2006) sine empiriske funn og fullspektrumsmodellens vertikale akse, vil en effektiv leder benytte seg oftere av komponentene i transformasjonsledelse presentert ved de 4 I’ene enn komponentene fra transaksjonsledelse. Den horisontale aksen med aktiv og passiv ledelse er definert av Bass, og er en konstruert dimensjon. Den tredje dimensjonen er dybde-aksen som består av frekvensen for hvor ofte en leder viser de ulike lederstilene. Resultatene fra det nylig gjennomførte GLOBE-prosjektet som inneholder en undersøkelse av transformasjonsledelse i 62 land, støtter at transformasjonsledelse er mer effektiv enn transaksjonsledelse (Den Hartog, House, Hanges, Ruiz-Quintanilla, & Dorfman, 1999; Dorfman, Hanges & Brodbeck, 2004).

DEN MEST AKSEPTERTERTE forskningsmetoden for å måle transformasjonsledelse er spørreskjemaet Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) som måler komponentene i fullspektrumsmodellen (Bass & Avolio, 1997). MLQ består av to skjemaer. Det første skjemaet er et spørreskjema til lederen, der lederen skal svare på spørsmål knyttet til oppfattelsen av egen lederatferd. Forskning viser imidlertid at selvrapportering av egen lederatferd har store feilkilder. Derfor er det andre skjemaet, der medarbeiderne responderer på frekvensen til atferden til lederen den viktigste delen av MLQ. Tolkning av resultatene beskriver lederens stil og lederen kan plasseres i henhold til fullspektrumsmodellen.

BASS (2006) SELV mener han har godt belegg for å si at teorien predikerer effektiv ledelse. En leder som skårer høyt på dimensjonen transformasjonsledelse er gjennomgående mer effektiv og har mer engasjerte og tilfredse medarbeidere enn de som skårer lavt. Kritikken mot transformasjonsledelse er mot den empiriske målingen av transformasjonsledelse og mot teorifremstillingen. Når det gjelder empiriske målinger ved MLQ viser studier som bruker et rikere oppsett av lederatferder en mer kompleks struktur enn den som er gjengitt i fullspektrumsmodellen (Den Hartog, 1977; Yukl, 1997). Et annet problem er å finne igjen de ni faktorene som er beskrevet i fullspektrumsmodellen (Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1997). En stor undersøkelse med 3786 respondenter viser at det er mest hensiktsmessig å kombinere idealisert innflytelse med inspirerende motivasjon, samt ledelse ved unntak (passiv) og la-det-skure-ledelse (Bass, 2006). I denne undersøkelsen avdekkes det 7 faktorer empirisk, mens man teoretisk beskriver 9 faktorer. Bass (2006) vedgår at det er en forskjell mellom den empiriske og teoretiske forståelsen av transformasjonsledelse, men at det er viktig å beholde de 9 komponentene i fullspektrumsmodellen for å bedre forklare de individuelle delelementene i teorien.

OGSÅ NÅR DET gjelder teorifremstillingen er det utfordringer. Yukl (1999) mener at når en utvikler en ledelsesteori som skal gjelde i alle situasjoner, for alle kulturer, og i alle organisasjoner, så inviterer en til å bli kritisert. En av kritikkene mot Bass (1985) teori er at den er for generell, og for snevert fokusert, ved at teorien kun fokuserer på ledere som er eksepsjonelle. Det er også usikkerhet rundt påvirkningsprosessene for hvordan en leder influerer (påvirker) medarbeideren på en transformert eller transaksjonell måte (Yukl, 1999). Teorien burde også inneholdt typiske lederatferder som ikke er en del av transformert eller transaksjonelt lederskap, som det å avklare forventninger, sette spesifikke mål til hver ansatt, koordinere aktiviteter og allokere ressurser. Yukl (1999) mener at vi mangler forskning rundt interaksjonsprosessene der en leder får medarbeideren til å identifisere seg med lederens mål og yte i henhold til den lanserte visjonen. Hvordan en leder oppnår innflytelse har verdi for å forstå effekten av ledelse, og hvordan ledere skaper holdninger, motivasjon og atferd. Transformasjonsledelse forklarer heller ikke hvordan en som leder skal få medarbeiderne til å føle seg verdifulle eller inspirerte. Det er behov for mer forskning som beskriver lederens innflytelsesprosesser mer inngående, og hvordan prosessene påvirker de medierende variablene i henhold til ytelse.

HVIS VI SER VIDERE inn i fremtiden kan vi tenke oss medarbeideren som like viktig, eller viktigere enn lederen. Argumentet er tosidig. For det første er det medarbeideren sine resultater som er grunnlaget for å belønne lederen, og for det andre kan medarbeideren sin kompetanse være viktigere enn lederens. I fremtiden kan vi oppleve at lederen kan være lettere å erstatte enn medarbeideren som har spesialkompetanse. Lederens viktigste virkemiddel er ikke lenger autoritær makt og kontroll. Det viser seg nemlig at kunnskapsmedarbeidere ikke lar seg kontrollere på samme måte som i industrisamfunnet. Fremtidens ledere må benytte seg av andre måter å utøve innflytelse hos medarbeiderne. Fokuset i ledelse har derfor endret seg fra å forstå en leders atferd som er hva ledere gjør, til hva det er som gjør at noen ledere får medarbeiderne til å yte mer enn det som er forventet av dem.

FREMTIDENS LEDERE må derfor finne nye måter å få medarbeiderne til være motiverte for å oppnå mål. Innflytelse må bli utøvd gjennom å være et forbilde til etterfølgelse (idealisert innflytelse), motivere og inspirere medarbeidere (inspirerende motivasjon), stimulere medarbeiderne til å være kreative og ved å gi dem utfordringer (intellektuell stimulering), samt å ta hensyn til hver enkelt og la medarbeiderne få følelsen av at de blir satt pris på (individualisert oppmerksomhet). Gjennom å være en transformerende leder kan fremtidens ledere formidle sine ideer om hva virksomheten er og skal være fra egne interesser til kollektivt engasjement hvor hver enkelt bidrar til å realisere organisasjonens visjoner. Helt sentralt vil være hvordan lederen motiverer medarbeiderne ved å ta hensyn til og sette individuelle mål ved autonomi og bemyndiggjøring av innsats.

    Kilder:

  • -Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press, New York.
  • -Bass, B. M. (2006). Transformational leadership. Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, London.
  • -Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1997) Revised Manual for Multifactor Leadership Questionnaire, Palo Alto, CA:Mind Alto.
  • -Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row, New York.
  • -Den Hartog, D. N. (1997) Inspirational Leadership. Doctoral Dissertation, University of Amsterdam.
  • -Den Hartog, D. N. House, R. J., Hanges, P. J., Ruiz-Quintanilla, S. A., & Dorfman, P. W. (1999). Culture specific and cross- cultural generalizable implicit leadership theories: Are attributes of charismatic/transformational leadership universally endorsed? The Leadership Quarterly, 10, 219-256.
  • -Den Hartog, D. N., Van Muijen, J. J. & Koopman, P. L. (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational psychology, 70, 19-34.
  • -Dorfman, P. W., Hanges, P. J., & Brodbeck, F. C. (2004). Leadership and cultural variation: The identification of culturally endorsed leadership profiles. In R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P.W. Dorfman, & V. Gupta (Eds.), Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies (pp. 669-719). Thousand Oaks CA: Sage.
  • -House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership, In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge (pp, 198-207). Carbondale: Southern Illinois University Press.
  • -Yukl, G. (1997). Effective leadership behaviour: A new taxonomy and model. Paper presented at the Eastern Academy of Management International Conference, Dublin, Ireland.
  • -Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10(2), 285-305.

Legg igjen en kommentar

Du må være innlogget for å kunne legge igjen en kommentar.